作為國(guó)內(nèi)知名的培訓(xùn)師之一，許盛華頭頂戴有許多個(gè)“第一”：國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的“量化培訓(xùn)管理”方法、世界首位提出“靜態(tài)需求”和“動(dòng)態(tài)需求”理論的專家、世界獨(dú)創(chuàng)的“培訓(xùn)管理”軟件——《“擺渡人”培訓(xùn)管理軟件》。

“這是我用心去做的結(jié)果。我做培訓(xùn)管理作了10年，加上理工科的背景及功底，造就了我今天的業(yè)績(jī)?！痹S盛華對(duì)自己在培訓(xùn)方面做出的業(yè)績(jī)也是侃侃而談，“培訓(xùn)管理本來就是非常繁瑣的事，培訓(xùn)部門的人數(shù)又不可能很多，面對(duì)著一個(gè)公司的所有員工的培訓(xùn)需求，我們只能想辦法去尋找一些快速、高效的辦法?！?/p>

量化培訓(xùn)管理20年不過時(shí)

作為企業(yè)經(jīng)理、部門主管、人力資源主管以及企業(yè)培訓(xùn)主管人員，可能都遇到過這樣的狀況：每年年底做完需求調(diào)查，回來一大堆數(shù)據(jù)，無從下手；老板要一個(gè)培訓(xùn)數(shù)據(jù)，而自己一時(shí)無法找到；公司培訓(xùn)花去了200萬，而自己卻不知到底花到哪去了；每年制定培訓(xùn)預(yù)算和計(jì)劃時(shí)腦子一片空白，因?yàn)槿鄙傧鄳?yīng)的量化數(shù)據(jù)信息； 在做完一輪“人人過關(guān)”的政治運(yùn)動(dòng)型培訓(xùn)之后，過了半年人員變了很多，那些沒有參加培訓(xùn)的人混在已經(jīng)培訓(xùn)的人中，自己找不出來，更不知該如何處理；員工在 升職或調(diào)動(dòng)前，老板要他們的培訓(xùn)的相關(guān)記錄，而自己不知如何處理。

“量化你的培訓(xùn)管理，一切用數(shù)據(jù)說話！”許盛華說，“我覺得量化培訓(xùn)是培訓(xùn)管理未來的發(fā)展方向，至少不過在未來的20年內(nèi)都不會(huì)過時(shí)。培訓(xùn)管理的核心是培 訓(xùn)需求的管理，當(dāng)你很清楚地知道哪些具體的員工，有哪些具體的培訓(xùn)需求的時(shí)候，其實(shí)后面的培訓(xùn)及安排是不難的?！?/p>

許盛華認(rèn)為，傳統(tǒng)上，人們都習(xí)慣于用普通的培訓(xùn)需求調(diào)查問卷發(fā)下去作調(diào)查，但各部門經(jīng)理要么不知怎么回應(yīng)，要不就胡亂填寫，交差了事。這樣的需求調(diào)查問卷 回收回來沒有任何意義。即便真的對(duì)每一位員工的需求都調(diào)查出來，但也只是反映當(dāng)前的一種狀況，時(shí)間很快過去原來做的培訓(xùn)需求數(shù)據(jù)也就越來越不準(zhǔn)。

動(dòng)靜之間的培訓(xùn)藝術(shù)

面對(duì)培訓(xùn)需求很難掌握的情況，不同的培訓(xùn)經(jīng)理采取了不同的辦法，有的培訓(xùn)經(jīng)理只關(guān)注部分中高層的培訓(xùn)，其他培訓(xùn)就干脆不管了；有的培訓(xùn)經(jīng)理采取一刀切的方式安排幾個(gè)培訓(xùn)。許盛華將其形容為“政治運(yùn)動(dòng)型”培訓(xùn)，“這樣的方式運(yùn)作簡(jiǎn)單，但是對(duì)需求的把握卻非常的膚淺。其實(shí)同一個(gè)職位由不同的人來做，他們的培訓(xùn) 需求是不一樣的，張三和李四都是銷售業(yè)務(wù)代表，張三有三年的銷售經(jīng)驗(yàn)了，李四卻是一個(gè)新來的大學(xué)畢業(yè)生，他們的需求可能一樣嗎？ ”

許盛華舉個(gè)例子說明需求應(yīng)該因人而異。深圳開車闖一次紅燈是罰款600元，對(duì)一個(gè)打工的出租車司機(jī)，或者對(duì)那些幫別人開車的司機(jī)來說，這600元是足夠起 到懲罰作用的，因?yàn)樗麄円粋€(gè)月的收入也就是一兩千元，罰一次，1/3的收入就沒了。但是對(duì)那些富翁，600元對(duì)他來說只是一餐飯的錢，或者是一個(gè)小費(fèi)，所 以他要闖還是要闖。所以，這種一刀切的罰款方式效果是很不理想的。“我還記得2004年看到的一個(gè)報(bào)道，在芬蘭，有一天諾基亞的一位副總開車超速，警察把他攔下，記下駕駛證號(hào)碼，沒多久，這位諾基亞的副總收到了一筆據(jù)說是世界上昂貴的交通罰單，總計(jì)是14萬多人民幣，這筆費(fèi)用是根據(jù)這位副總上一年度的收 入來罰的。這就是因人而異的基本原理?！?/p>

許盛華一直在探索有沒有一種方法讓培訓(xùn)需求能做到因人而異，讓企業(yè)的培訓(xùn)需求管理做到既高效又準(zhǔn)確，并且還有前瞻性。換句話說就是，既照顧到員工的普遍需求，又能做到因人而異兼顧不同員工的特別需求，并且隨著公司的發(fā)展和變化，即培訓(xùn)需求能進(jìn)行自動(dòng)調(diào)整，進(jìn)而讓人們對(duì)公司未來的培訓(xùn)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。許盛華曾 試圖從書本上找答案，從別的培訓(xùn)管理人員那找答案，結(jié)果都令他非常失望。于是，他想著如何去尋找突破口。

根據(jù)傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法和理論，培訓(xùn)需求分為三個(gè)層面：組織層面，崗位層面和個(gè)人層面。再仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)組織層面和崗位層面的需求都是跟人沒有關(guān)系的，當(dāng)一個(gè)公司成立了，設(shè)立了一個(gè)崗位，就有了靜態(tài)需求。“這樣，我們?yōu)槭裁床幌葘⒔M織層面和崗位層面兩個(gè)需求合并起來，在人員還沒有到達(dá)之前，設(shè)定到具 體的職位上去？” 許盛華于是將這兩個(gè)需求合并，為此取名“靜態(tài)需求”。

“當(dāng)某位員工來到這個(gè)具體的職位，假定為銷售業(yè)務(wù)代表，根據(jù)前面說的，我們只要將張三的個(gè)人現(xiàn)狀表現(xiàn)與靜態(tài)需求進(jìn)行對(duì)比，就能找出張三哪些培訓(xùn)課程是需要 的，哪些是不需要的，加上張三的個(gè)人發(fā)展需求，進(jìn)行加減，我們就能終確定張三的動(dòng)態(tài)需求”。動(dòng)態(tài)需求是指某位具體員工到了指定崗位后，該員工現(xiàn)有能力與其崗位靜態(tài)需求之間的差距。這便是許盛華“靜態(tài)需求”和“動(dòng)態(tài)需求”理論的雛形，他的目標(biāo)就是要對(duì)每個(gè)人的培訓(xùn)需求進(jìn)行個(gè)性化處理。在此基礎(chǔ)上，他又設(shè)計(jì)出“擺渡人”培訓(xùn)管理軟件，將大部分工作交給系統(tǒng)和軟件去完成，人們只需從中輕松獲取各種數(shù)據(jù)。

企業(yè)培訓(xùn)的“擺渡人”

“傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理，只會(huì)告訴你如何去設(shè)計(jì)需求調(diào)查問卷，如何建立相關(guān)制度，如何建立培訓(xùn)師隊(duì)伍，這些聽起來都很有道理，但是落實(shí)起來卻非常困難，你憑什么 知道培訓(xùn)的重點(diǎn)在哪里？你如何知道培訓(xùn)的量有多大？你如何知道培訓(xùn)的進(jìn)程？這些用傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理理念都是無法回答的。但是當(dāng)你運(yùn)用了量化培訓(xùn)管理的理念后，這些問題就的迎刃而解了?！迸c許盛華對(duì)話更像是聽他講一堂生動(dòng)的企業(yè)培訓(xùn)課，“我們不能憑感覺做事情，必須要有數(shù)據(jù)，否則就會(huì)落入我們常說的領(lǐng)導(dǎo)干部 的‘三拍’上，即‘拍腦袋作決定，拍胸脯作**、拍屁股走人’?！?/p>

培訓(xùn)管理的主要的部分就是培訓(xùn)需求的把握。公司始終在發(fā)展，人員在變動(dòng)，產(chǎn)品在更新，客戶也在變，管理層的策略也在變，所有這些變化，都會(huì)影響到員工的培訓(xùn)需求，都會(huì)影響到公司培訓(xùn)的方向，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、多參數(shù)決定的物體，要想掌控它，必須有先進(jìn)的方法。

這正是許盛華設(shè)計(jì)“擺渡人”培訓(xùn)管理軟件的原因。“擺渡人”軟件采用了量化培訓(xùn)管理的方法和技巧，通過量化培訓(xùn)的每個(gè)過程和階段，一切用數(shù)據(jù)說話。

比如，針對(duì)在做完一輪“人人過關(guān)”的政治運(yùn)動(dòng)型培訓(xùn)之后，過了半年找不出沒有參加培訓(xùn)的人員的情況，“擺渡人”通過培訓(xùn)記錄管理功能，讓HR在任何時(shí)候都方便找出需要培訓(xùn)的人員名單。