從今年起——告別“忙窮”的日子

目前，我國企業(yè)正在經(jīng)歷由經(jīng)驗型向科學(xué)型轉(zhuǎn)變的歷程。大多數(shù)企業(yè)管理者做計劃的方式還是經(jīng)驗型的，他們習(xí)慣于根據(jù)自己的從業(yè)經(jīng)驗和對市場的簡單判斷，得出本年度的經(jīng)營目標(biāo)。然后再將這個目標(biāo)切成幾塊，作為企業(yè)各個部門的經(jīng)營任務(wù)。至于這個計劃是否合理，往往是管理者說管理者的道理，執(zhí)行者說執(zhí)行者的道理，企業(yè)管理的隔閡也由此而生。

真正的計劃不是憑空構(gòu)想出來的，而是經(jīng)過精密的邏輯推理出來的。甚至可以說，一個企業(yè)制訂計劃的能力，就可以代表企業(yè)整體的競爭力。世界上幾乎所有成功的企業(yè)，都將有效制訂年度經(jīng)營計劃作為每一年的重點工作。而我國企業(yè)的年度經(jīng)營計劃制訂，依然還停留在“拍腦袋計劃，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初級階段。

因此，我們的企業(yè)必須學(xué)會如何制訂計劃，如何執(zhí)行計劃。從而幫助企業(yè)實現(xiàn)從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變。

分蛋糕與做蛋糕

什么是計劃？

絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的年度經(jīng)營計劃，絕大多數(shù)企業(yè)也都沒有自己的年度經(jīng)營計劃。

這看起來好像是矛盾的，但事實確實如此。很多公司每年都制訂經(jīng)營計劃，銷售部有每年、每季度、甚至每個月的計劃，財務(wù)部、人力資源部、研發(fā)部、生產(chǎn)部等部門 也都有。但仔細(xì)研究，這些計劃都像分蛋糕一樣，今年某個部門想做一塊大蛋糕，幾個經(jīng)理一商量，每個人應(yīng)該負(fù)責(zé)哪一部分，年底大家把自己做好的蛋糕拼在一起，整個蛋糕就算做完了。

于是，我們習(xí)慣了這樣做計劃的方式：假設(shè)公司設(shè)定銷售額三億，全國銷售范圍分成五個大區(qū)，總經(jīng)理在年底的時候，會根據(jù)每個大區(qū)今年的銷售實際情況，確定第二 年承擔(dān)銷售任務(wù)的比例。華北大區(qū)簽三千萬的合同，東北大區(qū)兩千萬，西南大區(qū)四千萬……大區(qū)經(jīng)理再把指標(biāo)按省切割，安徽省三百萬，福建省五百萬，再往下分到 了每一個城市，這個地區(qū)兩百萬，那個地區(qū)一百萬，于是就完成計劃了。

國際公司制訂年度經(jīng)營計劃并不是這樣的。真正的年度經(jīng)營計劃并非指標(biāo)分解計劃，而是事業(yè)促成計劃。它并不是像分蛋糕一樣從整體到局部，而是關(guān)注計劃的來源，思考從局部到整體的推演，這才是可行性計劃的**前提。

因此，計劃不是“猜”出來的，也不是“定”下來的，更不是“商量”好的，真正的計劃，是“算”出來的。

《管理學(xué)原理》對“計劃”這樣描述：

“計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作則是指制訂計劃。也就是說，根 據(jù)實際情況，通過科學(xué)地預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑?！?/p>

現(xiàn)代管理學(xué)對企業(yè)經(jīng)營計劃定義是：“為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而編制和實行的，指導(dǎo)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合性計劃?！北緯傅哪甓冉?jīng)營計劃：是指在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，企業(yè)如何支配企業(yè)資源，來達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)而制訂的一系列行動方案。

企業(yè)制訂年度經(jīng)營計劃不僅要關(guān)注計劃的目標(biāo)，更需要格外關(guān)注實現(xiàn)計劃的路徑。分一塊蛋糕很容易，做一塊蛋糕卻很難。因此，企業(yè)不僅要告訴各個執(zhí)行部門今年完成的目標(biāo)是什么，還要告訴它們?nèi)绾瓮瓿?，需要多少資源，怎樣控制管理完成計劃的過程，以及完成目標(biāo)的各個關(guān)鍵點等等。

所以說，年度經(jīng)營計劃的制訂過程，是從目標(biāo)到措施的分解與細(xì)化過程，是從措施到資源匹配的過程，是從資源匹配到資源獲取、資源**的過程，也是企業(yè)管理職能 支持、過程檢查、控制和調(diào)整的過程。在這個過程中，同時涉及到組織的設(shè)置、人員的安排、流程的梳理、以及內(nèi)部考核激勵等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

有效地制訂年度經(jīng)營計劃，是企業(yè)從經(jīng)驗型組織轉(zhuǎn)變到科學(xué)型組織關(guān)鍵的里程碑。世界上任何一家經(jīng)營狀況良好的企業(yè)，都是從有效制訂年度經(jīng)營計劃開始起步的。 反之，如果依靠預(yù)測（或者猜測）來確定經(jīng)營計劃，即使企業(yè)目前的贏利狀況良好，也勢必如同沒有雷達(dá)的飛機，很難確定什么時候會出事故。

什么是經(jīng)營？

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都將“經(jīng)營”和“銷售”混為一談，或者主觀模糊二者的界限，以此期望達(dá)到追求大利益的目的。

所謂經(jīng)營： 就是指管理者追求企業(yè)績效的一切行為，是顧客、競爭者以及職工價值觀與操作行為的體現(xiàn)，然后在此基礎(chǔ)上歸總形成企業(yè)基本設(shè)想與科技優(yōu)勢、發(fā)展方向、共同信 念和企業(yè)追求的目標(biāo)。很顯然，經(jīng)營不等同于贏利，一個目標(biāo)、一種觀念，甚至是一個遙不可及的理想，都可以成為經(jīng)營的方向。不論是營利組織，還是非營利組 織；不論是企業(yè)，還是機關(guān)團(tuán)體；任何組織都需要依靠經(jīng)營而存在。

所謂銷售：就是展示商品提供的利益，以滿足客戶特定需求的過程。商品包括有形的商品及其附帶無形的服務(wù)；滿足客戶特定的需求是指客戶特定的欲望被實現(xiàn)，或者客戶特定的問題被解決。

年度經(jīng)營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計劃，當(dāng)然，主要側(cè)重點還在于營銷，畢竟贏利是大多數(shù)組織的剛性需求，但是，實現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境、執(zhí)行效率等外圍客觀因素。因此，本書的“經(jīng)營”可以用下面的公式表達(dá)：

經(jīng)營=組織工作×生產(chǎn)工作×營銷工作

僅僅依靠營銷，很難將企業(yè)長久地經(jīng)營下去；同樣，僅僅依靠生產(chǎn)或者組織活力企業(yè)也不會長治久安。比如說，粗放型企業(yè)在不規(guī)則的市場環(huán)境中，市場供不應(yīng)求，營 銷工作就變得多余，產(chǎn)品只要生產(chǎn)出來就能賣出去，生產(chǎn)計劃幾乎等同于全部經(jīng)營計劃；但是，如果在成熟的市場環(huán)境中，同行業(yè)競爭激烈，營銷工作就非常關(guān)鍵， 沒有適合的營銷計劃，產(chǎn)品再好也會無人問津；而組織工作在任何情況下都不可回避的是——即使組織中只有一個成員，他的工作順序協(xié)調(diào)也是實現(xiàn)組織功能的看板。

因此，能夠有效提升企業(yè)運營效率的年度經(jīng)營計劃，必然是考慮到組織工作、生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計劃。不但要探討如何制訂各部門的工作目標(biāo)，還要研究如何實現(xiàn)目標(biāo)。只有這樣，計劃才有意義，否則就是紙上談兵。

管理的意義也正在于此！并不是一個人一年能實現(xiàn)一萬的純利潤，一百萬人一年就一定能完成一億的純利潤。當(dāng)組織規(guī)模擴大之后，高效組織必然要實現(xiàn)分工、協(xié)調(diào)、溝通、**、生產(chǎn)、文化建設(shè)等等組織職能，否則組織成員的工作成果就不能累加起來。因此，經(jīng)營和管理總是分不開的！

這就是關(guān)于“經(jīng)營”的概念。制訂合理有效的年度經(jīng)營計劃，首先要在基礎(chǔ)概念上統(tǒng)一認(rèn)知，否則本書的各種工具、模板、表格和工作模型非但不能給企業(yè)帶來收益，還會攪亂組織既已形成慣性的管理秩序。

經(jīng)營計劃能帶來什么？

一個公司可以沒有戰(zhàn)略，可以沒有組織建設(shè)的工作，但一個公司每年都必須要做一件重要的工作——制訂年度經(jīng)營計劃。

當(dāng)一個公司只有幾個人，規(guī)模很小的時候，或許用不上年度計劃，因為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者可以隨機決定每天該做什么。可當(dāng)組織規(guī)模逐步變大，變成幾十人，幾百人時，再由管理者向每位員工發(fā)號行為指令就變得很困難了，因為管理者很難告訴每位員工每一天、每個月該做些什么。

隨著組織的發(fā)展，公司的部門也在增多，已經(jīng)由原來的一個部門逐步變成七八個、甚至更多的部門。這時候，各個部門之間的工作更需要良好地協(xié)調(diào)與配合，否則就會出現(xiàn)問題。

比如說銷售部制訂了一個改良產(chǎn)品外包裝的計劃，認(rèn)為成功實施后能有效地縮短與競爭對手的產(chǎn)品包裝差距，并能提高至少10%的 銷售額。當(dāng)銷售部歡天喜地地把這個項目傳遞給生產(chǎn)部的時候，卻遭到了生產(chǎn)部的拒絕。生產(chǎn)部門反饋回來的信息表明，為了節(jié)約成本，生產(chǎn)部采用統(tǒng)一采購的方式 準(zhǔn)備產(chǎn)品外包裝材料，現(xiàn)在已經(jīng)把一年的材料統(tǒng)一采購入庫，如果這時候改變外包裝形象，無異于已經(jīng)準(zhǔn)備好的大部分包裝材料統(tǒng)統(tǒng)作廢，從而會造成成本上升，盡 管銷售額有可能上升，但總利潤可能會下降。

表面看上去，這是企業(yè)部門間溝通沒有處理好的案例，可實際問題卻是年度經(jīng)營計劃出現(xiàn)了問題。如果在每年年初的時候，各個部門都能將自己的主要工作計劃好，比 如，銷售部提出在六月更換新包裝的計劃，生產(chǎn)部自然就只能采購半年的包裝材料，部門之間的工作就會無縫鏈接起來，形成協(xié)調(diào)的組織秩序。

因此，制訂合理的年度經(jīng)營計劃，是任何組織、任何企業(yè)都必須完成的工作！

年度經(jīng)營計劃是一項重要的、解決企業(yè)經(jīng)營問題的基本功！這個基本功要是掌握不好，企業(yè)就很難長治久安，常會出現(xiàn)內(nèi)憂外患的局面。本書會向大家詳細(xì)介紹眾多國際著名公司是如何有系統(tǒng)、有步驟地組織制訂每年度的經(jīng)營計劃，以及如何使這個計劃對年度工作具有實際的指導(dǎo)意義，使其與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略良好地銜接在一起。

同時掌握了這項重要的基本功，還能幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應(yīng)的量化管理模式，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營效率。

可以很負(fù)責(zé)地說，這套年度經(jīng)營計劃制訂體系，經(jīng)過了數(shù)年的沉淀和提煉，并在一些知名企業(yè)實踐執(zhí)行，取得了理想的結(jié)果。一些企業(yè)導(dǎo)入一年后，就實現(xiàn)了銷售額與 純利潤的雙翻！這套計劃模式不是憑空想象出來的，而是依據(jù)國際成型的管理模型推導(dǎo)出來的，并在實踐中得以升華與完善。因此，我們有理由相信，它將引導(dǎo)企業(yè) 成功走出依據(jù)經(jīng)驗制訂計劃的風(fēng)險陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯、依據(jù)數(shù)據(jù)、依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實現(xiàn)關(guān)鍵的三個轉(zhuǎn)變：

從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變！

從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變！

從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變！